Uit de praktijk:
Daar sta je dan met je briljant uitgewerkte en voorbereide
training...

In mijn dagelijks werk kom ik tijdens een training wel eens
weerstand tegen in de groep. Zo was ik bij een team receptionistes
waarvoor ik een telefoontraining mocht verzorgen. Al gauw voelde ik
een negatieve energie en merkte ik dat de groep eigenlijk niet zo'n
zin had in de training. Ik voelde dat op dat moment verder trainen
trekken zou worden aan een dood paard en heel veel energie zou gaan
kosten.
In zo'n situatie bestaat de kans dat je gaat denken, ligt het
aan mij, vinden ze mij niet leuk, vinden ze de training niet leuk,
doe ik iets niet goed? Maar gelukkig heb ik ondertussen geleerd om
die oordelen naar me zelf uit te stellen en eerst te vragen 'Hoe
komt het dan dat jullie er geen zin in hebben?'.
Ik heb daarbij benoemd wat ik voor mij zag en zo feitelijk
mogelijk beschreven wat ik zag gebeuren. Dat ik een lage energie
bespeurde, dat men wat onderuit gezakt voor me zat, dat ik weinig
reactie op mijn vragen kreeg, ik weinig interactie zag en meestal
een negatief en mopperend antwoord kreeg. Dat dat mij het gevoel
gaf dat ze het niet naar de zin hadden. En toen heb ik ze de
controlevraag gesteld 'Klopt dit, begrijpen jullie dat ik dit
gevoel heb'. Waarop al gauw instemming kwam welke mijn gevoel
bevestigde. Ze hadden er inderdaad geen zin in! Daar sta je dan als
trainer met je briljant uitgewerkte en voorbereide training ;-)
Door de vraag te stellen, kwam er al gauw een hele andere
oorzaak naar boven. Ze vonden niet dat zij er moesten zitten, maar
hun leidinggevende. Die deed 'alles' fout, die had geen aandacht
voor ze. Ik heb ze de ruimte gegeven om hun gevoel te spuien, en
toen 'de beerput' eenmaal open was kwam er nog veel meer naar
boven. We hebben een inventarisatie gemaakt en alle kritiekpunten
op het bord geschreven en gevraagd om voor ieder kritiek punt 1 of
2 oplossingen te bedenken. Hierdoor ontstond er al een hele andere
sfeer, een sfeer van oplossingen in plaats van problemen.
Daarna een goed gesprek gehad met hun leidinggevende, die
gelukkig open stond voor de feedback. Ze gaf aan dat ze door
tijdsdruk inderdaad haar team wel verwaarloosd had. We hebben
afgesproken dat ze met iedereen een uur mee ging kijken tijdens het
werk. En dat had een dubbel effect. Door ernaast te zitten zag ze
wat er allemaal niet goed werkte achter de receptie en daar heeft
zij direct actie op ondernomen.
En door naast elkaar te zitten was er tijd voor een ander soort
gesprek. Een echt gesprek. Waarbij het niet
alleen over de inhoud van het werk gaat maar veel meer over de mens
zelf. Hoe gaat het nou echt met je, wat vind je leuk in je werk, en
wat minder, wat zijn belemmeringen, waar loop je tegen aan, en wat
vind je hoe ik het doe als leidinggevende? Allemaal vragen die gaan
over de beleving, over het gevoel van die collega.
Door deze vragen oordeelvrij te stellen, door op zoek te gaan
naar de onderliggende ergernissen, naar de
onderstroom, komt er vaak veel meer informatie naar boven die
je van tevoren niet had kunnen voorzien. En met deze informatie is
het vaak veel makkelijker om een oplossing te bedenken dan zonder
deze onderliggende input.
Wanneer je echter bang bent voor de kritiek, wanneer je je de
kritiek persoonlijk aantrekt, dan wordt het heel lastig om neutraal
en oordeelvrij te blijven in het uitvragen van de oorzaak. En dat
voelt de ander direct aan, en die zal dus zijn mond houden. Het er
niet met jou over hebben, maar met de collega's, die het wel willen
horen. Want dan gaat het over een ander, dat is veel makkelijker.
En zo ontstaat een onderstroom die grote gevolgen kan hebben.
Dus de belangrijkste tip bij het omgaan met weerstand, ga het
'echte gesprek' aan. Dat betekent dat je vrij van oordelen je
vragen stelt en dat je oprecht geïnteresseerd bent! Wees je daarbij
heel bewust van je eigen (voor)oordelen. Het is lastig om mensen
oordeelvrij te kunnen benaderen, om oprecht geïnteresseerd te zijn
zonder dat je eigen gedachten met je aan de haal gaan. Zet je eigen
gedachten even uit, maar wees met je aandacht bij de ander, dan pas
kan je de ander echt horen!!
Ga er ook van uit dat iedere collega iedere volgende dag weer
een 'nieuwe persoon' is, hij heeft geleerd van de dag van gister,
van de ontmoetingen die hij heeft gehad, van de gesprekken die hij
heeft gevoerd, van de ervaringen die zijn opgedaan. Dus iedere keer
dat je deze persoon spreekt, is hij alweer veranderd, hoe klein of
groot deze verandering dan ook is. Die gedachte kan je helpen om
iedere keer weer een nieuwe nieuwsgierige en oordeelvrije
benadering te kiezen als je in gesprek gaat.
En ga op zoek naar de achterliggende oorzaak. Wees niet bang om
door te vragen als het onderwerp misschien wat lastig wordt.
Wanneer je vanuit het echte contact en oordeelvrij kandoorvragen is de ander meer bereid om ook
contact met jou te maken en om open te zijn over zijn
behoeften.
Wil je meer weten over het voeren van het echte gesprek, laat
het gerust weten. Ik ga graag het echte gesprek met je aan!
Training of coaching, wat is het verschil?

Een paar weken terug had ik een gesprek met een
directeur van een klein softwarebedrijf die graag een training
wilde voor een van zijn medewerkers. Een medewerker waar hij in de
basis heel tevreden over is, maar die op gebied van sales te
verlegen was. "Kan jij hem niet even een Salestraining geven?" Zelf
dacht hij aan twee dagdeeltjes. "De medewerker had al eerder
training gehad, maar dat had niks geholpen" zei hij nog.
Op dat moment is het fijn als je al een goed contact
hebt. Dan kan je met hem wat makkelijker de onmogelijkheid van deze
opdracht bespreekbaar maken. Dat een blijvende
ontwikkeling een proces is dat iets meer vraagt dan alleen
even een korte training.
Iedere ontwikkeling begint met bewustwording. Wanneer
de deelnemer zichzelf bewust is van het feit dat er een verbetering
mogelijk (of zelfs noodzakelijk) is, dan is trainen of coaching
zinvol.
Belangrijk is dan te onderzoeken of het voor de
deelnemer nodig is dat hij vaardigheden gaat aanleren, of dat hij
belemmeringen gaat wegnemen. Dat is een belangrijk verschil!
Wanneer een deelnemer onervaren is op het gebied van
de training, dan kan hij vaak nog nieuwe vaardigheden aanleren. Als
je nooit een presentatie gegeven hebt, dan is het goed om te weten
hoe je die opbouwt en indeelt, hoe je je doelgroep aanspreekt, en
hoe je een duidelijk en boeiend verhaal kan houden. Dat zijn onder
meer vaardigheden die je aan kan leren.
Vaak komt daar echter ook een ander stuk bij kijken,
en dat is de angst, of de onzekerheid om voor een groep te staan.
En dan zit de oorzaak in veel gevallen in een belemmerende
overtuiging, vinden ze me wel aardig, ben ik wel goed genoeg, kom
ik wel goed over, nemen ze me wel serieus etc. En soms blijkt dat
de belemmering op een nog dieper niveau ligt, op het niveau van een
kras op de ziel vanuit het verleden.
Je kan je voorstellen dat het aanleren van
vaardigheden dan niet de oplossing zal brengen voor deze
belemmeringen. Dan kan een coaching wel helpen. En zijn diverse
methoden om een deelnemer te helpen onderzoeken naar de oorzaak en
hoe deze op te lossen.
Door de belemmeringen in je zelf weg te nemen,
ontstaat er ruimte om de vaardigheden aan te leren. En heel vaak
komen deze vaardigheden dan vanzelf.
De olifant en de
schildpad
Afgelopen maand kreeg ik de vraag te helpen bij
een organisatie om de onderlinge communicatie te verbeteren. Eén
van de knelpunten was de communicatie tussen een accountmanager
(buitendienst) en één van de binnendienstmedewerkers die niet
lekker liep waardoor ze beiden niet meer op een werkbare
manier met elkaar communiceerden. Doordat het vertrouwen en het
onderlinge begrip tot een minimum waren gedaald, werd er
voornamelijk gemaild in plaats van met elkaar gesproken, met alle
gevolgen van dien.
Na beide personen gesproken te hebben, werd er
al heel veel duidelijk: We hebben te maken met twee hele
verschillende typen, die elkaar maar moeilijk konden begrijpen. Om
het verschil duidelijk te maken noem ik zede olifant ende
schildpad:
De Olifant:
De 'typische' buitenman, hij is extravert, is fysiek een
grote kerel, hij komt makkelijk uit zijn woorden en kan overtuigen,
iemand die sterk overkomt, dominante karaktertrekken heeft, een man
die voor resultaat gaat, iemand van de hoofdlijnen en niet van de
details. Als hij zijn zin niet krijgt, maakt hij zich groter om
zijn doel te bereiken. Ook al is dat in een
porseleinkast!!
De Schildpad:
De binnendienstman is introvert, goed in zijn werk, hij
werkt nauwkeurig, voor hem geldt afspraak is afspraak en hij heeft
verstand van zaken. Hij zoekt zaken grondig en op een logische
manier uit. Een man van de details die graag de zaken afmaakt en
die zich niet snel zal uitspreken. Als er 'gevaar' dreigt dan trekt
hij zich liever terug in zijn eigen veilige schild.
Tijdens een begeleidde sessie met zowel de
buitendienst als de binnendienst, zijn we met elkaar in gesprek
gegaan met als doel het wederzijds vertrouwen en de samenwerking te
herstellen.
Doordat er voornamelijk gemaild werd zijn er
vele misverstanden ontstaan die het vertrouwen aangetast hebben.
Door met elkaar in een veilige sfeer de ergernissen uit te spreken
bleken deze voornamelijk op misverstanden gebaseerd te zijn,
waardoor de meeste ergernissen makkelijk weggenomen konden
worden.
We hebben gesproken over de verschillen en
vooral over de overeenkomsten tussen beiden. Want al snel bleek dat
de verschillen minder dan 10% zijn en dat de overeenkomsten veel
groter waren. Dat men wel degelijk dezelfde doelen nastreeft,
alleen dat iedereen zijn eigen aanpak heeft, en dat is soms
wennen!
We hebben gekeken naar de verschillen en
overeenkomsten in aanpak, in de manier van werken en in
persoonlijkheden. Daarbij bleek dat door elkaars verschillen te
erkennen en te respecteren men elkaar juist kan aanvullen in plaats
van zich aan elkaar te ergeren. De focus op details van de
binnendienst bijvoorbeeld. Deze zijn onmisbaar voor de buitendienst
die voornamelijk in grote lijnen denkt. Dus in plaats van zich te
ergeren aan het 'pietluttige' van de binnendienst kan hij die
kwaliteit juist gebruiken. Door bijvoorbeeld de offertes en
overeenkomsten na te laten kijken waardoor die foutloos de deur uit
gaan. Win win!!
Ze hebben afspraken gemaakt om elkaar op
te zoeken, er is een periodiek overleg ingepland en ze hebben
afgesproken om minder te mailen en meer te bellen met elkaar. Nu de
lucht geklaard is en door elkaar meer te spreken, is er meer
openheid en wederzijds begrip ontstaan, zodat aannames worden
voorkomen en zaken eerder worden uitgesproken.
Ze hebben ook uitgesproken dat ze geen van
alleen de illusie hebben dat er geen terugval meer mogelijk is.
Daarom staat volgens afspraak de onderlinge samenwerking als vast
punt op de agenda van het periodiek overleg!
Ik blijf de ontwikkelingen met
belangstelling volgen en wens de collega's heel veel plezier in de
verdere samenwerking!

Heeft jouw bedrijf ook een
'apenhoeder'?
Je kent hem misschien wel, die ene collega die met een overmatig
groot verantwoordelijkheidsgevoel enorm verbonden is met de
organisatie.
Je kunt hem alles vragen en hij weet ook meestal het antwoord.
Jarenlang ervaring, werkt waarschijnlijk ook al meer dan tien jaar
bij de zaak. Ziet overal als er iets fout gaat of wanneer iemand
een steek laat vallen en springt er dan ook bovenop.
Deze collega is altijd druk. Druk met het controleren van de
ander, hij bemoeit zich graag overal mee, voelt zich
verantwoordelijk, wil alle problemen oplossen. Dat daardoor de
focus op het eigen werk vertroebelt, had hij niet echt door. Want
hij doet heel goed zijn best, werkt heel hard en zijn intenties
zijn goed!
Deze collega neemt alle aapjes op zijn schouder, neemt het aapje
over van iedere collega die een probleem heeft. En voor je het weet
heeft hij een hele rij aapjes op zijn schouders en wordt hij een
soort van "apenhoeder".
De apenhoeder is dus heel druk om alle
problemen van anderen op te lossen. Er komen steeds meer aapjes
bij! En tegen de tijd dat de apenhoeder het niet meer kan overzien
en minder aapjes wil zit hij er al zo in vast, dat los laten lastig
is. Uiteindelijk heeft de apenhoeder het gevoel dat hij heel hard
aan het werk is en de hele organisatie op zijn schouders heeft. Het
wrange is dat hij daar voor zijn gevoel geen enkele waardering voor
krijgt.
Wat de apenhoeder vaak niet ziet, is dat door
alle aapjes over te nemen, hij daarmee zijn collega's de
mogelijkheid ontneemt fouten te maken, en daarmee de kans te kunnen
leren van hun fouten.
En omdat hij zo makkelijk de aapjes over neemt gaan de collega's
hun aapjes ook heel makkelijk afgeven aan
de apenhoeder waardoor de verantwoordelijkheid
steeds meer kan gaan verschuiven binnen de organisatie. En de
oplossing is dan niet nog meer regels invoeren.
Voor de apenhoeder is het dus van belang om de controle los te
laten, om beter op zich zelf te passen, de ander zijn eigen
uitdagingen te gunnen, de ander de ruimte te geven om fouten te
kunnen en mogen maken en om daar van te mogen leren.
Ga dus in gesprek met de apenhoeder! Voor zijn eigen bestwil en
voor die van de organisatie. Door met elkaar in gesprek te gaan
over de taken en verantwoordelijkheden van de diverse personen en
afdelingen wordt er veel duidelijk en kunnen de
verantwoordelijkheden blijven waar ze horen. Bespreek met elkaar de
'grijze gebieden' in verantwoordelijkheid en laat de medewerkers
met elkaar overleg hebben over wie welke taak op zich neemt. Help
deapenhoeder om adviseur / coach te worden, waarbij
hij advies kan geven, zonder het probleem over te nemen. Pas dan
ontstaat er een lerende organisatie en kan de organisatie weer
vooruit!
Alles wat je aandacht geeft groeit, zelfs uw medewerkers
De afgelopen jaren hebben veel bedrijven heel hard gewerkt om
hun hoofd boven water te houden. De crisis heeft er voor heel veel
bedrijven behoorlijk ingehakt en er is veel veranderd. Er zijn
bedrijven verdwenen en andere zijn behoorlijk gereorganiseerd om
weer winstgevend te worden. Met alle gevolgen van dien.
Wanneer er rode cijfers geschreven worden, wordt er alles aan
gedaan om de cijfers weer naar het positieve te trekken. We
besparen op de uitgaven en we gaan nog harder op zoek naar nieuwe
klanten. Met alle gevolgen van dien.
De aandacht verschuift van productiemiddelen (PM) naar productie
(P), zoals Stephen R. Covey dat zo mooi omschreven heeft. Met
andere woorden, de focus komt bij de getallen te liggen en niet
meer bij de medewerkers. Met alle gevolgen van dien!
Nu is de tijd om dat te veranderen!! Het dieptepunt van de
'crisis' is ondertussen bereikt en vanaf nu kunnen we weer stap
voor stap gaan groeien. En daarmee ook weer aandacht besteden
aan het belangrijkste 'productiemiddel': de medewerkers!!
Een medewerker die niet lekker in zijn vel zit kost al gauw €
250,= per maand aan extra kosten voor ziekte, productieverlies,
verzuim, verloop etc. Een medewerker die daarentegen lekker
in zijn vel zit is veel creatiever, productiever,
pro-actiever en is meer een teamspeler. Daar profiteert zowel de
medewerker, de afdeling als het hele bedrijf van!
Wat kan je doen?
Ga met je medewerker(s) in gesprek, echt in gesprek! Hoe zit de medewerker in zijn/haar vel?
Waar loopt de medewerker tegen aan? Voelt hij/zij zich voldoende
gewaardeerd? Heeft hij/zij voldoende uitdaging, of heeft hij/zij
juist last van stress? Voelt hij/zij zich voldoende veilig om
feedback te geven en te accepteren? Waar ligt zijn/haar ambitie?
Waar wil de medewerker zich ontwikkelen?
Je zult merken, door (weer) echt in gesprek te gaan met je
medewerkers ontstaat er al groei!

Feedback en veiligheid
Enige tijd geleden werd ik gevraagd voor een Feedback traject
voor leerkrachten op een basisschool. De school heeft een nieuwe
directeur en deze bemerkte dat, mede door de familiaire sfeer, men
elkaar nagenoeg geen feedback durfde te geven. Men wilde elkaar
niet kwetsen en daardoor werd veel niet uitgesproken.

Vooraf is de intake gedaan met de directeur waarbij we samen een
maatwerk traject hebben opgesteld, verdeeld over de beschikbare
studiedagen.
Tijdens de training over feedback hebben we met de deelnemers
gesproken over blinde vlekken en valkuilen, over onbewust gedrag en
over veiligheid. En bij het laatste thema voelde ik enige onrust
bij de deelnemers. Onrust die niet uitgesproken werd maar die wel
voelbaar was.
Toen dit naar de groep werd uitgesproken, kwam het hoge woord
eruit. Ze hadden al eens eerder een training over feedback gehad en
dat hadden ze als zeer onveilig ervaren. Dit bleek een 'standaard'
training te zijn met een zeer theoretische benadering waarbij het
gevoel van veiligheid er niet was bij de deelnemers.
Gelukkig voelden de deelnemers zich in deze training wel veilig
genoeg om deze feedback te uiten zodat we dit samen hebben
kunnen bespreken. Met de deelnemers zijn er afspraken gemaakt om de
veiligheid te waarborgen en waarbij openheid is ontstaan om met
elkaar aan de slag te gaan.
Dat maakt ook weer duidelijk dat feedback en je veilig voelen
niet los van elkaar te zien zijn. En dat betekent ook voor
bedrijven dat het van belang is om een veilige omgeving te creëren.
Dus geen 'afrekencultuur', maar een omgeving waarin men fouten mag
maken, waarin men mag leren en waar men elkaar op een positief
kritische manier kan aanspreken. Pas als mensen zich veilig genoeg
voelen ontstaat een lerende omgeving.
Neem jij de beslissingen of het paard?
Tijdens een individuele coaching over assertief optreden kwamen
we met de coachee op het onderwerp "weten wat je wilt" en over
"leiding nemen over je eigen leven". Dit was voor de cliënt nog wel
een thema.
Om één en
ander duidelijk te maken hebben we de metafoor gebruikt over het
'paard en wagen'. Stel jezelf een paard en wagen voor, met jezelf
op de bok. De grote vraag daarbij is: zit je op de bok te dommelen
en laat je het paard beslissen waar je heen gaat? Of ben je wakker,
heb je de teugels stevig in handen en bepaal jij zelf waar je heen
gaat?
Met andere woorden, laat jij externe factoren jouw leven
bepalen, bepalen anderen waar jij naar toe gaat of wat jij gaat
doen? Zit jij in de slachtofferrol, geef jij een ander de schuld
van jouw situatie?
Of neem jij zelf het heft in handen, bepaal jij zelf wat voor
jou belangrijk is, bepaal jij waar je naar toe wilt? Heb jij je
doelen helder voor ogen, ben je in staat om te luisteren naar je
gevoel en je verstand? En handel je daar ook naar?
Bovenstaande keuze is niet zwart/wit! In de ene situatie neem je
makkelijker het heft in handen dan in de andere. De meeste mensen
zitten soms te dutten op de bok en hebben in andere situaties de
teugels strak in de handen.
De vraag die jij jezelf dus steeds weer moet stellen: Neem ik de
beslissingen of het paard?
Het blijvende
effect van training
Een veel gehoorde vraag bij potentiele opdrachtgevers is: 'wat
is het effect van jullie training?' Als we vervolgens doorvragen
dan blijkt iedereen wel positieve ervaringen te hebben met
trainingen, maar zonder blijvend effect. 'Het boek gaat in de kast
en we gaan weer verder met wat we altijd al deden.' Weggegooid geld
dus en daarom een terechte vraag.
De overgang van een veilige trainingsomgeving naar de praktijk
blijkt vaak een grote stap. Om de geleerde vaardigheden in te
praktijk toe te passen moet je oud gedrag loslaten en nieuw gedrag
aanleren. Om dat te kunnen doen, moet je eerst een drempel over.
Men kan onzeker worden of er door drukte niet aan toe komen. Nog
vaker vindt men het simpelweg lastig om de vertaalslag van training
naar praktijk te maken, ondanks het feit dat je tijdens een
training herkenbare situaties oefent.
Persoonlijke
praktijkbegeleiding werkt!!
Door medewerkers te ondersteunen en waar
nodig met zachte hand te dwingen om de geleerde vaardigheden toe te
passen, ontdekken ze dat het niet zo lastig is als het lijkt. En
daar waar ze tegen vragen aan lopen, ter plekke direct
antwoord.
Om deze medewerkers echt goed te helpen, gaan we een stap verder
dan alleen training en bieden wij samengestelde trajecten aan. Dat
betekent naast training ook bijvoorbeeld intervisie,
praktijkopdrachten, tussentijdse gesprekken, skype coaching en
coaching on the job (COTJ).
Bij COTJ luisteren we bijvoorbeeld mee aan de telefoon en bij
persoonlijke gesprekken of gaan we met verkopers mee naar een
klant. Met deze persoonlijke begeleiding help je de medewerker die
belangrijke stap van oud naar nieuw gedrag te maken en zichzelf
blijvend te verbeteren.
<< Terug