training

Uit de praktijk:

 

Daar sta je dan met je briljant uitgewerkte en voorbereide training...

 titel nieuwsbrief.jpg

In mijn dagelijks werk kom ik tijdens een training wel eens weerstand tegen in de groep. Zo was ik bij een team receptionistes waarvoor ik een telefoontraining mocht verzorgen. Al gauw voelde ik een negatieve energie en merkte ik dat de groep eigenlijk niet zo'n zin had in de training. Ik voelde dat op dat moment verder trainen trekken zou worden aan een dood paard en heel veel energie zou gaan kosten.

In zo'n situatie bestaat de kans dat je gaat denken, ligt het aan mij, vinden ze mij niet leuk, vinden ze de training niet leuk, doe ik iets niet goed? Maar gelukkig heb ik ondertussen geleerd om die oordelen naar me zelf uit te stellen en eerst te vragen 'Hoe komt het dan dat jullie er geen zin in hebben?'.

Ik heb daarbij benoemd wat ik voor mij zag en zo feitelijk mogelijk beschreven wat ik zag gebeuren. Dat ik een lage energie bespeurde, dat men wat onderuit gezakt voor me zat, dat ik weinig reactie op mijn vragen kreeg, ik weinig interactie zag en meestal een negatief en mopperend antwoord kreeg. Dat dat mij het gevoel gaf dat ze het niet naar de zin hadden. En toen heb ik ze de controlevraag gesteld 'Klopt dit, begrijpen jullie dat ik dit gevoel heb'. Waarop al gauw instemming kwam welke mijn gevoel bevestigde. Ze hadden er inderdaad geen zin in! Daar sta je dan als trainer met je briljant uitgewerkte en voorbereide training ;-)

Door de vraag te stellen, kwam er al gauw een hele andere oorzaak naar boven. Ze vonden niet dat zij er moesten zitten, maar hun leidinggevende. Die deed 'alles' fout, die had geen aandacht voor ze. Ik heb ze de ruimte gegeven om hun gevoel te spuien, en toen 'de beerput' eenmaal open was kwam er nog veel meer naar boven. We hebben een inventarisatie gemaakt en alle kritiekpunten op het bord geschreven en gevraagd om voor ieder kritiek punt 1 of 2 oplossingen te bedenken. Hierdoor ontstond er al een hele andere sfeer, een sfeer van oplossingen in plaats van problemen.

Daarna een goed gesprek gehad met hun leidinggevende, die gelukkig open stond voor de feedback. Ze gaf aan dat ze door tijdsdruk inderdaad haar team wel verwaarloosd had. We hebben afgesproken dat ze met iedereen een uur mee ging kijken tijdens het werk. En dat had een dubbel effect. Door ernaast te zitten zag ze wat er allemaal niet goed werkte achter de receptie en daar heeft zij direct actie op ondernomen.

En door naast elkaar te zitten was er tijd voor een ander soort gesprek. Een echt gesprek. Waarbij het niet alleen over de inhoud van het werk gaat maar veel meer over de mens zelf. Hoe gaat het nou echt met je, wat vind je leuk in je werk, en wat minder, wat zijn belemmeringen, waar loop je tegen aan, en wat vind je hoe ik het doe als leidinggevende? Allemaal vragen die gaan over de beleving, over het gevoel van die collega.

Door deze vragen oordeelvrij te stellen, door op zoek te gaan naar de onderliggende ergernissen, naar de onderstroom, komt er vaak veel meer informatie naar boven die je van tevoren niet had kunnen voorzien. En met deze informatie is het vaak veel makkelijker om een oplossing te bedenken dan zonder deze onderliggende input.

Wanneer je echter bang bent voor de kritiek, wanneer je je de kritiek persoonlijk aantrekt, dan wordt het heel lastig om neutraal en oordeelvrij te blijven in het uitvragen van de oorzaak. En dat voelt de ander direct aan, en die zal dus zijn mond houden. Het er niet met jou over hebben, maar met de collega's, die het wel willen horen. Want dan gaat het over een ander, dat is veel makkelijker. En zo ontstaat een onderstroom die grote gevolgen kan hebben.

Dus de belangrijkste tip bij het omgaan met weerstand, ga het 'echte gesprek' aan. Dat betekent dat je vrij van oordelen je vragen stelt en dat je oprecht geïnteresseerd bent! Wees je daarbij heel bewust van je eigen (voor)oordelen. Het is lastig om mensen oordeelvrij te kunnen benaderen, om oprecht geïnteresseerd te zijn zonder dat je eigen gedachten met je aan de haal gaan. Zet je eigen gedachten even uit, maar wees met je aandacht bij de ander, dan pas kan je de ander echt horen!!

Ga er ook van uit dat iedere collega iedere volgende dag weer een 'nieuwe persoon' is, hij heeft geleerd van de dag van gister, van de ontmoetingen die hij heeft gehad, van de gesprekken die hij heeft gevoerd, van de ervaringen die zijn opgedaan. Dus iedere keer dat je deze persoon spreekt, is hij alweer veranderd, hoe klein of groot deze verandering dan ook is. Die gedachte kan je helpen om iedere keer weer een nieuwe nieuwsgierige en oordeelvrije benadering te kiezen als je in gesprek gaat.

En ga op zoek naar de achterliggende oorzaak. Wees niet bang om door te vragen als het onderwerp misschien wat lastig wordt. Wanneer je vanuit het echte contact en oordeelvrij kandoorvragen is de ander meer bereid om ook contact met jou te maken en om open te zijn over zijn behoeften.

Wil je meer weten over het voeren van het echte gesprek, laat het gerust weten. Ik ga graag het echte gesprek met je aan!

 

Training of coaching, wat is het verschil?

 

Training - Coaching

Een paar weken terug had ik een gesprek met een directeur van een klein softwarebedrijf die graag een training wilde voor een van zijn medewerkers. Een medewerker waar hij in de basis heel tevreden over is, maar die op gebied van sales te verlegen was. "Kan jij hem niet even een Salestraining geven?" Zelf dacht hij aan twee dagdeeltjes. "De medewerker had al eerder training gehad, maar dat had niks geholpen" zei hij nog.

Op dat moment is het fijn als je al een goed contact hebt. Dan kan je met hem wat makkelijker de onmogelijkheid van deze opdracht bespreekbaar maken. Dat een blijvende ontwikkeling een proces is dat iets meer vraagt dan alleen even een korte training.

Iedere ontwikkeling begint met bewustwording. Wanneer de deelnemer zichzelf bewust is van het feit dat er een verbetering mogelijk (of zelfs noodzakelijk) is, dan is trainen of coaching zinvol.

Belangrijk is dan te onderzoeken of het voor de deelnemer nodig is dat hij vaardigheden gaat aanleren, of dat hij belemmeringen gaat wegnemen. Dat is een belangrijk verschil!

Wanneer een deelnemer onervaren is op het gebied van de training, dan kan hij vaak nog nieuwe vaardigheden aanleren. Als je nooit een presentatie gegeven hebt, dan is het goed om te weten hoe je die opbouwt en indeelt, hoe je je doelgroep aanspreekt, en hoe je een duidelijk en boeiend verhaal kan houden. Dat zijn onder meer vaardigheden die je aan kan leren.

Vaak komt daar echter ook een ander stuk bij kijken, en dat is de angst, of de onzekerheid om voor een groep te staan. En dan zit de oorzaak in veel gevallen in een belemmerende overtuiging, vinden ze me wel aardig, ben ik wel goed genoeg, kom ik wel goed over, nemen ze me wel serieus etc. En soms blijkt dat de belemmering op een nog dieper niveau ligt, op het niveau van een kras op de ziel vanuit het verleden. 

Je kan je voorstellen dat het aanleren van vaardigheden dan niet de oplossing zal brengen voor deze belemmeringen. Dan kan een coaching wel helpen. En zijn diverse methoden om een deelnemer te helpen onderzoeken naar de oorzaak en hoe deze op te lossen.

Door de belemmeringen in je zelf weg te nemen, ontstaat er ruimte om de vaardigheden aan te leren. En heel vaak komen deze vaardigheden dan vanzelf. 

 


De olifant en de schildpad

 

Afgelopen maand kreeg ik de vraag te helpen bij een organisatie om de onderlinge communicatie te verbeteren. Eén van de knelpunten was de communicatie tussen een accountmanager (buitendienst) en één van de binnendienstmedewerkers die niet lekker liep waardoor ze beiden niet meer op een werkbare manier met elkaar communiceerden. Doordat het vertrouwen en het onderlinge begrip tot een minimum waren gedaald, werd er voornamelijk gemaild in plaats van met elkaar gesproken, met alle gevolgen van dien. 

Na beide personen gesproken te hebben, werd er al heel veel duidelijk: We hebben te maken met twee hele verschillende typen, die elkaar maar moeilijk konden begrijpen. Om het verschil duidelijk te maken noem ik zede olifant ende schildpad: 

De Olifant:

De 'typische' buitenman, hij is extravert, is fysiek een grote kerel, hij komt makkelijk uit zijn woorden en kan overtuigen, iemand die sterk overkomt, dominante karaktertrekken heeft, een man die voor resultaat gaat, iemand van de hoofdlijnen en niet van de details. Als hij zijn zin niet krijgt, maakt hij zich groter om zijn doel te bereiken. Ook al is dat in een porseleinkast!! 

De Schildpad: 

De binnendienstman is introvert, goed in zijn werk, hij werkt nauwkeurig, voor hem geldt afspraak is afspraak en hij heeft verstand van zaken. Hij zoekt zaken grondig en op een logische manier uit. Een man van de details die graag de zaken afmaakt en die zich niet snel zal uitspreken. Als er 'gevaar' dreigt dan trekt hij zich liever terug in zijn eigen veilige schild.

Tijdens een begeleidde sessie met zowel de buitendienst als de binnendienst, zijn we met elkaar in gesprek gegaan met als doel het wederzijds vertrouwen en de samenwerking te herstellen.

Doordat er voornamelijk gemaild werd zijn er vele misverstanden ontstaan die het vertrouwen aangetast hebben. Door met elkaar in een veilige sfeer de ergernissen uit te spreken bleken deze voornamelijk op misverstanden gebaseerd te zijn, waardoor de meeste ergernissen makkelijk weggenomen konden worden. 

We hebben gesproken over de verschillen en vooral over de overeenkomsten tussen beiden. Want al snel bleek dat de verschillen minder dan 10% zijn en dat de overeenkomsten veel groter waren. Dat men wel degelijk dezelfde doelen nastreeft, alleen dat iedereen zijn eigen aanpak heeft, en dat is soms wennen! 

We hebben gekeken naar de verschillen en overeenkomsten in aanpak, in de manier van werken en in persoonlijkheden. Daarbij bleek dat door elkaars verschillen te erkennen en te respecteren men elkaar juist kan aanvullen in plaats van zich aan elkaar te ergeren. De focus op details van de binnendienst bijvoorbeeld. Deze zijn onmisbaar voor de buitendienst die voornamelijk in grote lijnen denkt. Dus in plaats van zich te ergeren aan het 'pietluttige' van de binnendienst kan hij die kwaliteit juist gebruiken. Door bijvoorbeeld de offertes en overeenkomsten na te laten kijken waardoor die foutloos de deur uit gaan. Win win!! 

Ze hebben afspraken gemaakt om elkaar op te zoeken, er is een periodiek overleg ingepland en ze hebben afgesproken om minder te mailen en meer te bellen met elkaar. Nu de lucht geklaard is en door elkaar meer te spreken, is er meer openheid en wederzijds begrip ontstaan, zodat aannames worden voorkomen en zaken eerder worden uitgesproken. 

Ze hebben ook uitgesproken dat ze geen van alleen de illusie hebben dat er geen terugval meer mogelijk is. Daarom staat volgens afspraak de onderlinge samenwerking als vast punt op de agenda van het periodiek overleg! 

Ik blijf de ontwikkelingen met belangstelling volgen en wens de collega's heel veel plezier in de verdere samenwerking! 

Olifant en Schilpad.jpg

Heeft jouw bedrijf ook een 'apenhoeder'?

 

Je kent hem misschien wel, die ene collega die met een overmatig groot verantwoordelijkheidsgevoel enorm verbonden is met de organisatie.

Je kunt hem alles vragen en hij weet ook meestal het antwoord. Jarenlang ervaring, werkt waarschijnlijk ook al meer dan tien jaar bij de zaak. Ziet overal als er iets fout gaat of wanneer iemand een steek laat vallen en springt er dan ook bovenop. 
Deze collega is altijd druk. Druk met het controleren van de ander, hij bemoeit zich graag overal mee, voelt zich verantwoordelijk, wil alle problemen oplossen. Dat daardoor de focus op het eigen werk vertroebelt, had hij niet echt door. Want hij doet heel goed zijn best, werkt heel hard en zijn intenties zijn goed!

Deze collega neemt alle aapjes op zijn schouder, neemt het aapje over van iedere collega die een probleem heeft. En voor je het weet heeft hij een hele rij aapjes op zijn schouders en wordt hij een soort van "apenhoeder".

De apenhoeder is dus heel druk om alle problemen van anderen op te lossen. Er komen steeds meer aapjes bij! En tegen de tijd dat de apenhoeder het niet meer kan overzien en minder aapjes wil zit hij er al zo in vast, dat los laten lastig is. Uiteindelijk heeft de apenhoeder het gevoel dat hij heel hard aan het werk is en de hele organisatie op zijn schouders heeft. Het wrange is dat hij daar voor zijn gevoel geen enkele waardering voor krijgt.

Wat de apenhoeder vaak niet ziet, is dat door alle aapjes over te nemen, hij daarmee zijn collega's de mogelijkheid ontneemt fouten te maken, en daarmee de kans te kunnen leren van hun fouten.

En omdat hij zo makkelijk de aapjes over neemt gaan de collega's hun aapjes ook heel makkelijk afgeven aan de apenhoeder waardoor de verantwoordelijkheid steeds meer kan gaan verschuiven binnen de organisatie. En de oplossing is dan niet nog meer regels invoeren. 

Voor de apenhoeder is het dus van belang om de controle los te laten, om beter op zich zelf te passen, de ander zijn eigen uitdagingen te gunnen, de ander de ruimte te geven om fouten te kunnen en mogen maken en om daar van te mogen leren. 

Ga dus in gesprek met de apenhoeder! Voor zijn eigen bestwil en voor die van de organisatie. Door met elkaar in gesprek te gaan over de taken en verantwoordelijkheden van de diverse personen en afdelingen wordt er veel duidelijk en kunnen de verantwoordelijkheden blijven waar ze horen. Bespreek met elkaar de 'grijze gebieden' in verantwoordelijkheid en laat de medewerkers met elkaar overleg hebben over wie welke taak op zich neemt. Help deapenhoeder om adviseur / coach te worden, waarbij hij advies kan geven, zonder het probleem over te nemen. Pas dan ontstaat er een lerende organisatie en kan de organisatie weer vooruit!

 

 

Alles wat je aandacht geeft groeit, zelfs uw medewerkers

 

De afgelopen jaren hebben veel bedrijven heel hard gewerkt om hun hoofd boven water te houden. De crisis heeft er voor heel veel bedrijven behoorlijk ingehakt en er is veel veranderd. Er zijn bedrijven verdwenen en andere zijn behoorlijk gereorganiseerd om weer winstgevend te worden. Met alle gevolgen van dien.

Wanneer er rode cijfers geschreven worden, wordt er alles aan gedaan om de cijfers weer naar het positieve te trekken. We besparen op de uitgaven en we gaan nog harder op zoek naar nieuwe klanten. Met alle gevolgen van dien.

De aandacht verschuift van productiemiddelen (PM) naar productie (P), zoals Stephen R. Covey dat zo mooi omschreven heeft. Met andere woorden, de focus komt bij de getallen te liggen en niet meer bij de medewerkers. Met alle gevolgen van dien!

Nu is de tijd om dat te veranderen!! Het dieptepunt van de 'crisis' is ondertussen bereikt en vanaf nu kunnen we weer stap voor stap gaan groeien.  En daarmee ook weer aandacht besteden aan het belangrijkste 'productiemiddel': de medewerkers!!

Een medewerker die niet lekker in zijn vel zit kost al gauw € 250,= per maand aan extra kosten voor ziekte, productieverlies, verzuim, verloop etc. Een medewerker die daarentegen lekker in zijn vel zit is veel creatiever, productiever, pro-actiever en is meer een teamspeler. Daar profiteert zowel de medewerker, de afdeling als het hele bedrijf van!

Wat kan je doen?

Ga met je medewerker(s) in gesprek, echt in gesprek! Hoe zit de medewerker in zijn/haar vel? Waar loopt de medewerker tegen aan? Voelt hij/zij zich voldoende gewaardeerd? Heeft hij/zij voldoende uitdaging, of heeft hij/zij juist last van stress? Voelt hij/zij zich voldoende veilig om feedback te geven en te accepteren? Waar ligt zijn/haar ambitie? Waar wil de medewerker zich ontwikkelen?

Je zult merken, door (weer) echt in gesprek te gaan met je medewerkers ontstaat er al groei! 

Aandacht voor je medewerkers.png

 

 

Feedback en veiligheid

 

Enige tijd geleden werd ik gevraagd voor een Feedback traject voor leerkrachten op een basisschool. De school heeft een nieuwe directeur en deze bemerkte dat, mede door de familiaire sfeer, men elkaar nagenoeg geen feedback durfde te geven. Men wilde elkaar niet kwetsen en daardoor werd veel niet uitgesproken.

Feedback Fokke en Sukke.jpg

Vooraf is de intake gedaan met de directeur waarbij we samen een maatwerk traject hebben opgesteld, verdeeld over de beschikbare studiedagen.

Tijdens de training over feedback hebben we met de deelnemers gesproken over blinde vlekken en valkuilen, over onbewust gedrag en over veiligheid. En bij het laatste thema voelde ik enige onrust bij de deelnemers. Onrust die niet uitgesproken werd maar die wel voelbaar was.

Toen dit naar de groep werd uitgesproken, kwam het hoge woord eruit. Ze hadden al eens eerder een training over feedback gehad en dat hadden ze als zeer onveilig ervaren. Dit bleek een 'standaard' training te zijn met een zeer theoretische benadering waarbij het gevoel van veiligheid er niet was bij de deelnemers.

Gelukkig voelden de deelnemers zich in deze training wel veilig genoeg om deze feedback  te uiten zodat we dit samen hebben kunnen bespreken. Met de deelnemers zijn er afspraken gemaakt om de veiligheid te waarborgen en waarbij openheid is ontstaan om met elkaar aan de slag te gaan.

Dat maakt ook weer duidelijk dat feedback en je veilig voelen niet los van elkaar te zien zijn.  En dat betekent ook voor bedrijven dat het van belang is om een veilige omgeving te creëren. Dus geen 'afrekencultuur', maar een omgeving waarin men fouten mag maken, waarin men mag leren en waar men elkaar op een positief kritische manier kan aanspreken. Pas als mensen zich veilig genoeg voelen ontstaat een lerende omgeving. 

 

 

Neem jij de beslissingen of het paard? 

 

Tijdens een individuele coaching over assertief optreden kwamen we met de coachee op het onderwerp "weten wat je wilt" en over "leiding nemen over je eigen leven". Dit was voor de cliënt nog wel een thema.

 paard_en_wagen.jpgOm één en ander duidelijk te maken hebben we de metafoor gebruikt over het 'paard en wagen'. Stel jezelf een paard en wagen voor, met jezelf op de bok. De grote vraag daarbij is: zit je op de bok te dommelen en laat je het paard beslissen waar je heen gaat? Of ben je wakker, heb je de teugels stevig in handen en bepaal jij zelf waar je heen gaat?

Met andere woorden, laat jij externe factoren jouw leven bepalen, bepalen anderen waar jij naar toe gaat of wat jij gaat doen? Zit jij in de slachtofferrol, geef jij een ander de schuld van jouw situatie?

Of neem jij zelf het heft in handen, bepaal jij zelf wat voor jou belangrijk is, bepaal jij waar je naar toe wilt? Heb jij je doelen helder voor ogen, ben je in staat om te luisteren naar je gevoel en je verstand? En handel je daar ook naar?

Bovenstaande keuze is niet zwart/wit! In de ene situatie neem je makkelijker het heft in handen dan in de andere. De meeste mensen zitten soms te dutten op de bok en hebben in andere situaties de teugels strak in de handen.

De vraag die jij jezelf dus steeds weer moet stellen: Neem ik de beslissingen of het paard?  

 

 

Het blijvende effect van training

 

Een veel gehoorde vraag bij potentiele opdrachtgevers is: 'wat is het effect van jullie training?' Als we vervolgens doorvragen dan blijkt iedereen wel positieve ervaringen te hebben met trainingen, maar zonder blijvend effect. 'Het boek gaat in de kast en we gaan weer verder met wat we altijd al deden.' Weggegooid geld dus en daarom een terechte vraag.

De overgang van een veilige trainingsomgeving naar de praktijk blijkt vaak een grote stap. Om de geleerde vaardigheden in te praktijk toe te passen moet je oud gedrag loslaten en nieuw gedrag aanleren. Om dat te kunnen doen, moet je eerst een drempel over. Men kan onzeker worden of er door drukte niet aan toe komen. Nog vaker vindt men het simpelweg lastig om de vertaalslag van training naar praktijk te maken, ondanks het feit dat je tijdens een training herkenbare situaties oefent.

 Persoonlijke praktijkbegeleiding werkt!!

coaching.jpgDoor medewerkers te ondersteunen en waar nodig met zachte hand te dwingen om de geleerde vaardigheden toe te passen, ontdekken ze dat het niet zo lastig is als het lijkt. En daar waar ze tegen vragen aan lopen, ter plekke direct antwoord.

Om deze medewerkers echt goed te helpen, gaan we een stap verder dan alleen training en bieden wij samengestelde trajecten aan. Dat betekent naast training ook bijvoorbeeld intervisie, praktijkopdrachten, tussentijdse gesprekken, skype coaching en coaching on the job (COTJ).

Bij COTJ luisteren we bijvoorbeeld mee aan de telefoon en bij persoonlijke gesprekken of gaan we met verkopers mee naar een klant. Met deze persoonlijke begeleiding help je de medewerker die belangrijke stap van oud naar nieuw gedrag te maken en zichzelf blijvend te verbeteren. 

 

<< Terug


Over Infortraining


Opdrachtgevers door heel Nederland

Heel-Nederland.png

Twitter bird  Tweets